DDR-bedrijven in de uitverkoop

Maar de effecten waren niet alleen maar positief. De DDR had vanaf dat moment ook te maken met wetten van de vrije markt in plaats van een centraal geleide planeconomie. Oost-Duitse bedrijven bleken veel te duur om internationaal te kunnen concurreren. De vraag naar hun producten, toch al minder interessant en vaak van inferieure kwaliteit vergeleken met die van de concurrentie, nam daardoor snel af. Het was cruciaal dat Oost-Duitse bedrijven zich snel aanpasten aan de eisen van de vrijemarkteconomie. Het was de taak van de Treuhandanstalt om dat voor elkaar te krijgen.

Het Treuhand-idee stamde uit de chaotische periode direct na de val van de Berlijnse Muur, toen de hervormingsgezinde communist Hans Modrow premier van Oost-Duitsland werd. Hij startte, in een poging nog wat van de DDR te redden, begin december 1989 een ‘ronde tafel’ waaraan tientallen oppositiebewegingen, maatschappelijke organisaties en nieuwe politieke groeperingen deelnamen. Een daarvan, de burgerbeweging Demokratie Jetzt, stelde voor om een holding (Treuhandgesellschaft) op te richten. Deze zou de staatseigendommen moeten beheren volgens de principes van de markteconomie. Maar de aandelen zouden in bezit van de DDR-burgers moeten komen.

Zover kwam het niet, maar het voorstel was wel de basis van de ‘Anstalt zur treuhänderischen Verwaltung des Volkseigentums’. Deze Treuhandanstalt werd opgericht op 1 maart 1990 en moest voormalige staatsbedrijven van de DDR (de zogeheten Volkseigene Betriebe) moderniseren en efficiënter laten draaien met als belangrijkste doel banen behouden én creëren. Treuhand hanteerde drie opties: privatiseren, saneren of sluiten als er geen toekomst meer voor was. De opbrengsten van de verkoop, geschat op ruim 300 miljard euro, zouden onder andere worden gebruikt voor de modernisering van de economie en om overheidsschulden af te lossen.

De Treuhand werd de machinekamer van de modernisering van de Oost-Duitse economie. Met meer dan 8000 grote bedrijven met 45.000 productielocaties en 4 miljoen arbeidsplaatsen onder beheer was het begin jaren negentig van de twintigste eeuw de grootste holding ter wereld. Detlev Rohwedder zwaaide vanaf de herfst van 1990 de scepter over Treuhand. Hij leek de ideale man voor deze gigantische klus, omdat hij het kwakkelende West-Duitse staalbedrijf Hoesch begin jaren tachtig met succes had gesaneerd.

Rohwedder kreeg algauw door dat potentiële kopers weinig belangstelling hadden voor Oost-Duitse ondernemingen in de industrie, scheepswerven en mijnbouw, want die maakten achterhaalde producten tegen zeer hoge kosten. Alleen met stevig ingrijpen konden Rohwedder en zijn mensen deze bedrijven weer gezond en interessant voor potentiële kopers maken. Al waren sommige bedrijven simpelweg niet meer te redden.

Vanaf het begin werden talloze bedrijven grondig gesaneerd of gesloten. In de eerste twee jaar van de Treuhand verloren miljoenen Oost-Duitsers hun baan. Het was een mentale tik voor de ossi’s dat iconen als cameraproducent Pentacon en het Oost-Duitse luchtvaartbedrijf Interflug hun poorten moesten sluiten en duizenden werknemers op straat kwamen te staan. Vijftien procent van de Oost-Duitsers raakte werkloos en uiteindelijk verdween een derde van alle Oost-Duitse bedrijven.

In de ogen van de Oost-Duitsers hanteerde Rohwedder rücksichtslos de botte bijl. De woede hierover groeide met de dag en kwam tot uitbarsting tijdens massademonstraties overal in de DDR. Bedrijven die hun deuren dreigden te moeten sluiten, werden bezet. Demonstranten in Leipzig bliezen de maandagavondprotesten, bekend uit de jaren tachtig als verzet tegen het DDR-regime, nieuw leven in. Woedende werknemers en andere demonstranten intimideerden zelfs het personeel van de Treuhand. De haat was groot. Zo groot dat op 1 april 1991 Rohwedder ’s avonds werd doodgeschoten in zijn huis in Düsseldorf, een aanslag die tot op de dag van vandaag niet is opgelost.

Volgens de Treuhand was ‘privatisering de beste sanering’. Rohwedders opvolger, de voormalig CDU-minister van Financiën van Nedersaksen Birgit Breuel, voerde daarom het verkooptempo flink op. Waar in 1990 nog maar een paar honderd bedrijven een nieuwe eigenaar hadden gekregen, liep dat vanaf 1991 op tot een paar honderd per maand.

Potentiële kopers stonden echter bepaald niet in lange rijen voor de deur van de Treuhand. Ze zagen enorm op tegen de kosten die kwamen kijken bij een sanering, de gebrekkige mogelijkheden door de verwaarloosde infrastructuur of de aflossing van de torenhoge schulden die veel bedrijven hadden. De uitgaven die nodig waren om de gigantische milieuvervuiling op te ruimen – in de DDR was dat nooit een onderwerp van gesprek geweest – speelden ook een rol.

Om kopers toch over de streep te trekken, deed de Treuhand bedrijven voor een veel lagere prijs van de hand, nam het schulden over en strooide met subsidies. De interesse nam daardoor toe.

De Treuhand was vooral blij met kopers uit het westen die over de nodige financiële middelen, kennis en ervaring beschikten. De Oost-Duitsers stonden daardoor op achterstand. Zij hadden vaak geen kapitaal en ontbeerden de gevraagde competenties. Dat uiteindelijk 80 procent van de bedrijven naar de West-Duitsers ging en slechts 5 procent naar Oost-Duitsers voelde voor veel ossi’s als een kolonisatie van hun oude DDR.

De Treuhand werd ervan verdacht onder één hoedje te spelen met westerse investeerders. En die zouden er volgens de Oost-Duitsers op hun beurt op uit zijn om goedkoop een bedrijf te kopen voor alleen de grond of het vastgoed of om potentiële concurrenten de nek om te draaien. Al snel moesten kopers in het contract met de Treuhand daarom ook toezeggingen doen over het behoud van banen en hoeveel zij in hun aankoop zouden gaan investeren.

Veel Treuhand-medewerkers ervaarden de start bij de Treuhand als werken in het ‘Wilde Oosten’. Het werk was chaotisch. Van veel bedrijven waren de juiste boekhoudkundige gegevens niet aanwezig om de waarde en financiële situatie goed te kunnen beoordelen. De druk om snel met resultaten te komen was ondertussen groot. Tussen afdelingen ontstonden wedstrijden wie het snelst de meeste bedrijven kon privatiseren. In de beginfase ontbraken ook nog de bureaucratische procedures en heldere criteria om weloverwogen en doordachte besluiten te kunnen nemen. Werknemers voelden daardoor vrijheid en ruimte om snel en creatief met oplossingen te komen.

Deze situatie gaf mensen met kwade bedoelingen een kans, zoals bij de producent van verwarmingsinstallaties Wärmeanlagen Berlin (WBB). Het West-Duitse bedrijf Babcock toonde begin 1991 interesse. Het bedrijf stuurde zijn algemeen directeur Michael Rottmann naar Berlijn om de boeken door te lichten. Die spande echter met twee WBB-directeuren samen en gaf zo’n negatief beeld van het bedrijf dat Babcock afzag van een eventuele koop. Het drietal gebruikte vervolgens een Zwitsers bedrijf als stroman om WBB voor 1 miljoen euro te kopen, terwijl de werkelijke waarde toentertijd werd geschat op 68 miljoen, vanwege de miljoenen op de bank en het bezit van veel lucratieve eigendommen.

Meteen na de aankoop stapte Rottmann over naar het bestuur van WBB en begon samen met zijn handlangers het bedrijf kaal te plukken door geld via ondoorzichtige constructies over te sluizen naar andere rekeningen. WBB ging failliet met een schuld van 50 miljoen euro. Rottmann maakte zich uit de voeten en vluchtte naar de VS.

Frauduleuze praktijken als deze versterkten het negatieve beeld dat veel Oost-Duitsers van de Treuhand hadden. Daarom ontwikkelde de organisatie een uitgebreide bureaucratie om de privatiseringen volgens vaste spelregels te laten verlopen.

In 1993 wilde de Treuhand de kalimijnen van Kaliwerk Bisschofferode in Thüringen sluiten. Het bedrijf was al jaren onrendabel sinds de markt voor kalizout, een grondstof voor meststoffen, in de jaren tachtig was ingestort. De Treuhand had wereldwijd aan 47 investeerders gevraagd er geld in te steken, maar die hadden er allemaal geen heil in gezien.
Oost-Duitsers waren er echter heilig van overtuigd dat er weer een gezonde voormalige DDR-fabriek de nek om werd gedraaid. Zij lieten dit niet zomaar gebeuren en organiseerden onder de slogan ‘Bischofferode is overal’ een protestmars naar Berlijn met duizenden deelnemers. Veertig kompels gingen in hongerstaking. Maar ondanks grote mediabelangstelling en talrijke bezoeken van politici aan de mijnwerkers, moest de mijn op 31 december 1993 definitief de deuren sluiten, waardoor 700 mensen hun baan verloren.

Bischofferode werd een landelijk symbool van de volgens velen gewetenloze uitverkoop van het oosten. De Treuhand, geschrokken door de grote aandacht, zette vanaf dat moment veel meer in op beperking van de maatschappelijke schade en het behoud van kleine industriekernen.

Het was een kantelpunt in het werk van de Treuhand. Maar na drie jaar rigoureus privatiseren en saneren was de imagoschade niet meer te herstellen. Veel Oost-Duitsers waren het vertrouwen in een eerlijke modernisering van hun voormalige arbeidersparadijs volledig verloren. Een ruime meerderheid vond begin 1994 dat de privatisering veel te snel ging en dat de Treuhand niet in staat was om op een juiste manier haar taak uit te voeren.

Een jaar later, op 31 december 1994, haalde Treuhand-voorzitter Breuel het naambordje van de gevel van het Berlijnse hoofdkantoor. De Treuhandanstalt was klaar met haar opdracht. De ooit zo machtige Oost-Duitse staatsbedrijven waren opgesplitst in 15.000 kleinere ondernemingen. Meer dan de helft daarvan was geprivatiseerd. De andere helft was gesloten of teruggegeven aan de oude eigenaar – tot 1972 was er een vorm van vrij ondernemerschap geweest in de DDR. Van de 4 miljoen banen waren er nog 1,5 miljoen over. De Treuhand had kopers dermate veel subsidies en schuldkwijtscheldingen verleend dat ze een schuld van meer dan 100 miljard euro naliet.

In 2019, dertig jaar na de val van de Muur, bleek uit een regeringsrapport dat geen enkel Oost-Duits bedrijf tot de 30 grootste beursgenoteerde Duitse ondernemingen behoorde. Economisch blijven de Länder in het oosten van Duitsland ook nog steeds achter bij de rest van het land. Voor veel Oost-Duitsers zijn de bloeiende landschappen die Kohl beloofde daarom nog steeds iets waar zij alleen van een afstandje naar mogen kijken.

Openingsbeeld: Werknemers van een met sluiting bedreigde brouwerij verkopen bier. Leipzig, 1990. Foto: ANP.