In 1927 was Albert geboren, zoon van Jan Heijn. Vier jaar later kwam zijn broer Gerrit-Jan ter wereld. Of Albert ooit in de zaak zou komen stond aanvankelijk helemaal niet vast. Hij had militaire ambities, wilde bij de marine. Maar in 1944 werd die weg voor hem afgesloten: hij kreeg kinderverlamming en werd maandenlang verpleegd in het ziekenhuis van Zaandam, tot maart 1945. Hij herstelde naar verhouding goed, maar bleef altijd moeilijk lopen. Sport was niet meer voor hem weggelegd, een carrière bij de marine evenmin. Na de oorlog ging hij economie studeren in Amsterdam, waar hij na twee jaar vastliep. Hij stapte over naar Instituut Nijenrode, toen net opgericht onder de naam Nederlands Opleidings Instituut voor het Buitenland. De opleiding duurde twee jaar, hem bevielen de spartaanse omstandigheden (steenkoude barakken met acht man op een kamer) maar matig, maar hij keek later toch met plezier op deze opleiding terug. Zijn voorbereiding op een loopbaan in het familiebedrijf bestond verder uit stages. De eerste was bij een AH-filiaal in Amsterdam. Daar moest hij de kneepjes van het kruideniersvak leren:
‘Het moeilijkste was het zakken vouwen. Een suikerzak diende zo strak gevouwen te zijn dat hij een gooi naar de andere kant van de winkel hoorde te doorstaan. Ik heb heel wat suiker van de vloer moeten opvegen.’
Nóg belangrijker was zijn stage bij het winkelconcern Migros in Zürich. Daar was hij onder de indruk van de inzichten van oprichter Gottlieb Duttweiler, een belangrijke man in de Zwitserse economie én politiek, en tevens een groot voorstander van een verschijnsel dat al meer dan veertig jaar eerder in de Verenigde Staten was ontstaan: zelfbediening.
In Nederland was de Nijmeegse kruidenier Chris van Woerkom naar het schijnt de eerste die deze moderniteit in de praktijk bracht. Op 26 november 1948 had hij zijn vernieuwde zelfbedieningszaak geopend. Ab Heijn was er wezen kijken, maar was er niet kapot van:
‘De winkel was een donkere pijpenla, en alle artikelen zaten in dezelfde bruine zakken, die ook nog op bruinhouten stellingen lagen.’
Nee, dan zag het er bij de Migros in Zwitserland beter uit, net als bij Pearks & Maypole in Londen waar hij ook nog een tijdje stage had gelopen. Duttweiler had in Zwitserland bovendien de logistiek gemoderniseerd. Hij exploiteerde onder andere rijdende winkels die in een grote hal aan de lopende band gevuld werden en in zijn eigen fabrieken kon hij artikelen volautomatisch afwegen en verpakken – dat was nog eens vooruitgang. Dat wilde Ab Heijn ook, maar hij kreeg voorlopig niet de ruimte van zijn oom Gerrit en van zijn vader. Als zoontje van de baas moest hij zijn plaats weten. Tijdens de discussie over het al dan niet experimenteren met zelfbediening wilde hij de nieuwe ontwikkeling naar zich toe trekken, maar dat ging niet door. Hij werd toegevoegd aan Jo Legerstee, een geroutineerde kracht die als projectleider voor de nieuwe ontwikkelingen werd aangesteld. Eind 1951 begonnen ze aan de voorbereidingen voor een testwinkel. Ze gingen overal kijken, ook in de Verenigde Staten en kregen langzamerhand een beeld van hoe ze het wilden hebben: het moest licht en vrolijk worden, ze moesten wegblijven van de donkere, sombere kruidenierswinkels waar je bepaald niet voor je lol kwam. Om te beginnen bestelden ze bij een firma in Bristol lichtkleurige, metalen ‘gondola’s’ – dat zijn stellingkasten voor producten. Ze lieten meteen ook open koelvitrines komen, die destijds nog heel zeldzaam waren. En ze vonden een pand voor een testwinkel, aan de Oranjestraat in Schiedam. Winkeloppervlak 30 vierkante meter – nu een klein hokje, destijds een záál. Jo Legerstee en Ab Heijn gingen daarna een kartonnen schaalmodel knippen en plakken, waarin ze op de gok looproutes planden. Ze probeerden tegelijk het aantal voorverpakte artikelen op te voeren. Van de naar schatting duizend verschillende artikelen die ze hoopten te gaan verkopen waren er nog altijd tweehonderd niet voorverpakt. Veel fabrikanten die ze verzochten voor kant-en-klare verpakking te zorgen weigerden dat – te veel moeite voor deze Zaanse gril. Dus lieten ze nóg meer komen van eigen fabrieken, die uiteraard wel aan de verpakkingswensen wilden voldoen. En dan moesten er nog caissières worden opgeleid, beoefenaarsters van een nog niet bestaand beroep. En ze moesten voor winkelmandjes zorgen. De firma Tomado (afkorting van Van der Togt Massa Artikelen Dordrecht) was bereid ze te maken en te leveren.
En zo kon op 1 maart 1952 de deur open in de Schiedamse Oranjestraat. Lang voor de opening stonden er al rijen mensen te wachten. Ab Heijn herinnerde zich:
‘De mensen vonden het fantastisch dat zoiets gewoons als boodschappen doen een gebeurtenis werd. Velen hadden zelfs hun zondagse kleren aangetrokken.’
De top van Albert Heijn stond aan de deur, als een soort ontvangstcomité. De directieleden plus Jo Legerstee en Ab Heijn boden de klanten een mandje aan om het winkelen te vergemakkelijken. Sommige mensen weigerden, ze zeiden ‘dat ze niet zoveel nodig hadden’. Er waren er die halverwege terugkeerden naar de ingang, met volle armen, en toch maar een mandje vroegen. Bij de uitgang bleek dat sommigen schrokken: ze hadden veel meer gekocht dat ze van plan waren geweest. Ze zeiden tegen de AH-mensen: ‘Je koopt zoveel meer op deze manier.’ Ab Heijn had al snel een passend antwoord: ‘Nee, mevrouw, u vergeet zoveel minder.’
De dagopbrengst van de testwinkel in Schiedam was die eerste dag 8.000 gulden, ongeveer evenveel als de weekopbrengst in andere filialen. Oom Gerrit, de financiële man van het concern, glunderde. Dat was het signaal dat in het hele bedrijf de omzetting naar zelfbediening snel zou worden doorgevoerd, maar gemakkelijk ging dat allemaal niet. Er waren steeds grote problemen met fabrikanten die niet aan de verpakkingseisen voldeden en er ging ook van alles mis met de administratiesystemen die nog met de hand moesten worden bijgehouden. Gaandeweg, zo vertelt Ab Heijn in zijn memoires, verdween de lach op oom Gerrits gezicht. ‘Als je zo doorgaat bezorg je ons straks het failliet.’
Zover kwam het niet. De conjunctuur hielp de handel een beetje: het ging steeds iets beter met Nederland. In september 1954 ging de regering over tot een zogeheten ‘welvaartsloonronde’ – een algemene loonsverhoging van 6 procent, niet alleen bedoeld als compensatie voor hogere prijzen maar ook om het besteedbare inkomen wezenlijk te verhogen. Op dat moment kwam er voor Ab Heijn een plek in de onderdirectie van het bedrijf vrij; hij mocht meedoen aan wat het bedrijf zag als een aanvallende strategie: de vergroting van het assortiment. Er kwamen gemaksartikelen in de schappen, zoals rijst, oploskoffie, babyvoedsel van Nutricia, kant en klaar hondenvoer, bier en priklimonade voor thuisgebruik. De vakmensen hadden daar een eigen term voor: ‘artikelen met ingebouwd dienstmeisje’. Ab Heijn formuleerde het iets plechtiger in zijn memoires:
‘We wilden de klant voorgaan op het pad van toenemende welvaart dat Nederland insloeg.’
Ab Heijn, die zich inmiddels met het gloednieuwe predicaat ‘marketingdirecteur’ had getooid, nam deskundige hulp in de arm. Hij kon goed opschieten met Maurits Aronson, die na de oorlog het reclamebureau Prad had opgericht. Aronson was een bescheiden, teruggetrokken man, die alom werd omschreven als briljant. In een column beschreef reclamedeskundige Paul Mertz eens hoe dat ging aan tafel bij de AH-directie: creatief, zakelijk, supersnel. Hij kreeg de bijnaam ‘Instant Aronson’. Mertz citeert iemand die vaak bij de besprekingen was:
‘Dan vroeg hij papier en potlood, want die had hij nooit bij zich. Vervolgens ging hij met zijn neus bijna op tafel liggen en begon krabbels te maken. “Als we het nu eens zo deden en dan zo en zo, wat vindt u daarvan?” En dan liet Aronson de schets aan de heren zien. Als die ermee instemden werd een en ander bliksemsnel in orde gemaakt.’
In een van die sessies kwam het idee ter sprake om heel Nederland te bereiken met aantrekkelijke reclame-uitingen. De oplossing: een eigen krant! Nu nog een titel, liefst uit het eigen vak. Lange vingers, suggereerde iemand. Waarop Aronson: AllerHande. Want daar kon je ook de initialen AH nog in kwijt. Het eerste exemplaar, december 1954, werd in twee miljoen exemplaren gedrukt. Gerrit Heijn schreef een soort hoofdartikel waarin hij uitlegde dat de nieuwe krant de band tussen bedrijf en klant moest versterken, ‘opdat wij elkaar leren kennen als goede vrienden en weten dat wij ons vertrouwen niet op los zand gebaseerd hebben.’
AllerHande bleek de ideale manier om de klant te betrekken bij de nieuwe ontwikkelingen. In het nummer van oktober 1955 bijvoorbeeld berichtte de krant met trots over de nieuwe macaroni- en vermicellipers die op de vierde verdieping van een van de fabrieken in Zaandam stond te ‘glimmen en te glanzen alsof er alle dagen aan gepoetst wordt.’ De Italiaan Pistocchi bediende het apparaat en aan hem, zo schreef de krant, ‘is het wel toevertrouwd er de verfijning aan te geven waarvan de Italianen slechts het grote geheim kennen.’ Tien keer per jaar kregen twee miljoen huishoudens deze gewiekste combinatie van informatie, reclame en wij-gevoel aangereikt. En het blad bood bovendien een ideale gelegenheid om nieuwe initiatieven bij de klant te introduceren. Zoals, op 25 mei 1955, de eerste supermarkt van Albert Heijn, aan de Nieuwe Binnenweg in Rotterdam. Opnieuw niet de eerste van het land – dat was de NV SUCO geweest die in de Amsterdamse Kinkerstraat in mei 1953 een zogenaamde groepswinkel startte, met een kruidenier, een groenteboer, een sigarenzaak, een melkboer en een snackbar onder één dak. Dat ging al snel mis, waarna de ondernemende Amsterdammer Dirk van den Broek de zaak overnam. ‘Je kunt beter als tweede met iets komen, zodat je de fouten van de pionier niet hoeft te herhalen,’ liet Ab Heijn in zijn memoires noteren.
Rotterdam dus. ‘Een sprookje als in een gedroomd Luilekkerland treft u thans middenin het vernieuwde jongkloppende hart van de stad Rotterdam aan.’ Met deze ronkende eerste zin beschreef AllerHande de gloednieuwe ‘supermart’. Er stond een foto bij waarop de klanten elkaar verdrongen voor de schappen. De winkel had een oppervlakte van 340 vierkante meter en er was vlees te koop in een afgescheiden ruimte – dat was toen nog verplicht op basis van de warenwet. Grote vraag voor de projectgroep die de eerste winkel had ingericht: waar leg je de groente, aan het begin vlak na de ingang, of aan het eind vlak voor de kassa? De Nederlandse huisvrouw zette groente altijd bovenaan het boodschappenlijstje, had onderzoek uitgewezen. Maar zou die groente dan niet worden geplet onder de boodschappen uit de rest van de winkel? Vandaar dat de groente toch maar vlak bij de uitgang werd uitgestald – een systeem dat al snel afgeschaft zou worden.
Een paar maanden na de opening stuurde de katholieke arbeiderskrant de Volkskrant een verslaggever op pad om uit te zoeken wat er op winkelgebied allemaal aan de hand was. Uit zijn stuk blijkt een mengeling van verbazing en bewondering. In Rotterdam werd voorverpakt vers vlees in open koelvitrines aangeboden – dat bestond nog nergens. Er werkten 24 personeelsleden, de zaak had vijf kassa’s.
‘Om eenzelfde omzet te halen in een winkel met toonbankverkoop, zou een personeel van zeker 35 mensen nodig zijn. Deze besparing is bij het huidige tekort aan arbeidskrachten uiteraard zeer welkom.’
Het was de verslaggever opgevallen dat deze supermarkt inmiddels al een vaste klantenkring had. Dat zat zo: ‘Wie er enkele keren heeft gewinkeld, beschouwt zich als deskundige in het verantwoord inkopen doen.’ De huisvrouw moet er wel sterk in haar schoenen staan, want het is verlokkelijk dat alles voor het grijpen ligt, je koopt eerder iets in een impuls. Bij de kassa’s staat een open kast met chocolade: ‘Het gevolg is, dat winkelende moeders met kinderen of vrouwen, wie de prijs van de boodschappen is meegevallen, nog gauw even een reep meenemen.’ De Volkskrant-verslaggever mijmert nog wat over de toekomst. Straks ook brood in de supermarkt? Nou nee, dat lijkt hem onwaarschijnlijk: ‘Voor de verkopers is dit artikel niet “interessant”, omdat brood dagelijks wordt thuisbezorgd. Zo is het ook met melk, al verandert dit misschien, als de melk in kartons wordt verpakt.’
De krant merkt ook nog op dat de verdere uitbreiding van het supermarktconcept naar het platteland nog wel enige tijd op zich zal laten wachten. Een probleem daarbij is de strenge regelgeving op het gebied van vlees. Die komt erop neer dat vlees dat in de ene stad is verpakt niet in de andere stad mag worden verkocht, zonder dat het daar dan eerst gekeurd is. De supermarkt moet dus geduld hebben, schrijft de Volkskrant: ‘Een revolutie op kruideniersgebied kan moeilijk de snelheid hebben van een staatsgreep.’
Maar daar dachten ze bij Albert Heijn toch anders over. Er kwamen steeds meer supermarkten, ze werden steeds groter en de prijzen werden er, door alle efficiencyvoordelen, steeds lager. En langzamerhand kwam het ideaal van opa Heijn, destijds bedacht in zijn winkeltje in Oostzaan, dichterbij: arm en rijk doen er de boodschappen. Niet alleen de klassentegenstelling werd er overbrugd. Ab Heijn constateert in zijn memoires dat er nóg iets fundamenteels veranderde: de verzuiling in het winkelwezen ging eraan. In de eerste helft van de twintigste eeuw ging de katholieke consument naar de katholieke bakker, slager of kruidenier, en de protestant zocht eveneens de middenstanders op van de eigen kerk. Dat verschijnsel verdween met de opmars van de supermarkt. Heijn liet in zijn memoires optekenen:
‘De supermarkt was de eerste winkel met een volkomen neutrale signatuur. Ze kende geen katholieke, protestantse of socialistische klanten. Het deed er niet toe van welke omroep je lid was of op welke partij je stemde. Je mocht jong en oud zijn en bemiddeld of onbemiddeld. Iedereen kwam er, zelfs mannen.’
Dit fragment is afkomstig uit De Roaring Fifties. De vernieuwers van de jaren vijftig, het boek van Ad van Liempt.
De roaring fifties. De vernieuwers van de jaren vijftig
Ad van Liempt. Uitgeverij Balans, 304 p. €21,99.
Bestel in de webshop.
